Da vent'anni, il World Economic Forum monitora la lentezza con cui il mondo colma il divario di genere. A giugno, il suo dipartimento di ricerca ha analizzato nello specifico i vertici aziendali. I risultati rispecchiano quelli dello studio "Route to the Top Europe" della società di consulenze globali Heidrick & Struggles, che monitora annualmente gli amministratori delegati in carica sui mercati europei.
La ricerca evidenzia che solo l'8% dei CEO delle più grandi aziende europee è donna. Sebbene si tratti di un incremento del 6% rispetto a cinque anni fa, non è questo il tipo di progresso che conta davvero per molte donne.
I dati relativi ai singoli paesi contenuti nello studio da poco pubblicato rivelano un aspetto ancora più interessante.
In Italia, le donne che ricoprono la carica di CEO sono il 2,4%. In Germania, la percentuale è del 5,4%, mentre in Danimarca e Portogallo supera l'11%. Questi mercati condividono la stessa normativa UE sul lavoro, basi di investitori simili e condizioni economiche comparabili, eppure registrano percentuali molto diverse di donne ai vertici aziendali. Sebbene molti possano attribuire il divario tra Italia e Danimarca a fattori economici, è probabile che esso dipenda maggiormente dalle scelte operate dai singoli consigli di amministrazione nell'ultimo decennio.
Perché i consigli di amministrazione europei faticano a gestire la leadership?
In molte discussioni sulla successione con i consigli di amministrazione europei lo schema si ripete con sorprendente regolarità. I consigli affermano di voler favorire l'ascesa di più donne; sono sinceri nel loro intento e cercano modi per migliorare la rappresentanza femminile al loro interno. Ma, anche se il cda vuol discutere della nuova progettualità di leadership, spesso il problema è che questa progettualità "al femminile" è troppo debole sin dall'origine.
La ricerca *Route to the Top Europe* ha costantemente evidenziato come i consigli di amministrazione europei incontrino difficoltà già nella pianificazione della successione intesa come disciplina generale. La maggior parte delle aziende – anche quelle guidate da un CEO perfettamente adatto al ruolo – affronta il tema della successione solo quando un'uscita impone di farlo, anziché considerarlo un processo continuo.
Molti leader, anche in aziende ben gestite, ammettono in privato di non saper indicare con certezza chi rappresenti la prossima generazione pronta a succedere loro.
Un consiglio di amministrazione che si trovi in questa situazione non è in grado di individuare la futura CEO donna con maggiore sicurezza rispetto a quanto sappia individuare il prossimo CEO in generale. Il divario di genere ai vertici è il sintomo visibile di un problema più profondo: la maggior parte delle aziende europee semplicemente non sa chi faccia parte della propria catena di leadership finché l'esigenza di coprire una posizione vacante non diventa urgente.
Accrescere la visibilità delle donne leader agli occhi dei consigli di amministrazione
Quando i cda svolgono una ricerca accurata, spesso scoprono che le donne giuste sono già presenti in azienda. Di norma, ciò che manca non è il talento, ma la visibilità. Sono incarichi come un ruolo operativo di alto livello o la gestione di un progetto di trasformazione a poter far conoscere una persona al consiglio di amministrazione, ancor prima che si inizi a valutare un cambio al vertice. Sono molte le donne capaci che vengono individuate precocemente, ricevono costanti apprezzamenti, ma finiscono poi dirottate lontano da quei ruoli ad alta visibilità che i cda premiano effettivamente, quando va scelto il nuovo amministratore delegato. Essere considerate promettenti ed essere inserite nel percorso di carriera che porta a quella posizione sono due cose ben diverse.
Una ricerca del World Economic Forum evidenzia lo stesso divario. Le donne che ricoprono ruoli di alta direzione tendono ad arrivare a tali posizioni con un bagaglio di esperienze più ampio e variegato rispetto ai colleghi uomini; ma tale esperienza è stata maturata a livelli gerarchici inferiori. Di conseguenza, molte raggiungono i vertici aziendali senza aver ricoperto quel ruolo unico e cruciale che i cda cercano istintivamente quando si inizia a discutere della successione dell'amministratore delegato. Ampliare il raggio della ricerca solo quando si libera la posizione di amministratore delegato è ormai troppo tardi. Le decisioni determinanti sono già state prese anni prima: decisioni riguardanti, ad esempio, a chi affidare la gestione delle unità di business più complesse o di maggior prestigio. Sono proprio queste le opportunità che garantiscono visibilità agli occhi del consiglio di amministrazione.
Le pratiche vincenti delle organizzazioni più performanti
I consigli di amministrazione che stanno compiendo progressi concreti non si limitano a gestire migliori programmi di diversità: gestiscono processi di successione più efficaci. Inoltre, considerano la rappresentanza come uno dei parametri che indicano se il processo sta effettivamente funzionando. In concreto, ciò significa esaminare a chi vengono affidati incarichi di grande responsabilità e complessità, rendere il sostegno attivo ai futuri leader una parte strutturata dell'impegno richiesto ai dirigenti di vertice e riesaminare periodicamente, a livello di consiglio, cosa significhi realmente essere "pronti per la massima carica".
Nulla di tutto ciò abbassa l'asticella. Al contrario, la alza, poiché costringe il consiglio a rendere noti i criteri di selezione, evitando di lasciare che l'istinto e la familiarità prendano il sopravvento per poi etichettare il risultato come "meritocrazia".
Per le organizzazioni che adottano questo approccio con successo, la pianificazione della successione è una mentalità costante. La loro filosofia è semplice: il momento migliore per iniziare a cercare il prossimo CEO è il giorno successivo alla nomina di quello attuale. Tuttavia, considerano anche il CEO come un leader tra pari. Perciò costruiscono intenzionalmente un team di leadership le cui competenze integrano e rafforzano i punti di forza del CEO stesso.
Il futuro della rappresentanza ai vertici aziendali in Europa
Da due decenni l'Europa è teatro di grandi promesse e roboanti impegni pubblici su questo tema. La parte difficile è il lavoro meno appariscente che si svolge anni prima di qualsiasi nomina: decidere quali persone preparare per la posizione di vertice ed essere onesti nel valutare se il loro profilo corrisponda effettivamente a ciò di cui l'azienda ha bisogno per avere successo.
I dati possono anche essere pubblicati ogni anno, ma un'effettiva variazione dei numeri dipenderà interamente dalle decisioni relative ai percorsi di crescita dei talenti, all'assegnazione di incarichi sfidanti e all'adozione di solidi processi di pianificazione della successione. Si tratta di prepararsi al cambiamento, individuare tempestivamente le persone giuste e fornire loro l'esperienza necessaria per essere pronte ad assumere il ruolo di CEO in futuro.